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Info-Termin: Six Sigma, 26.08.24, Zoom (60. min). Erfahren Sie mehr über unsere Six Sigma-Ausbildung zum Green Belt mit nur 4 Präsenztagen!2024-07-15T17:05:34+02:00

Infotermin: Six Sigma “Green Belt” – hybrid

Wir laden Sie ein, am 26.08.24 beim Kick-off-Zoom (60. min) teilzunehmen. Erfahren Sie mehr über unsere Six Sigma-Ausbildung zum Green Belt mit nur 4 Präsenztagen!

Dr. Markus Maier Coach und Ausbilder Six Sigma Master Black Belt

Dr. Markus Maier Coach und Ausbilder Six Sigma Master Black Belt

Am 26.08.24, 15:00 – 16:00 Uhr, erfahren die Teilnehmer/innen und interessierte Gäste, wie der Hybrid-Kurs aus Online- und Präsenzblöcken aufgebaut ist und welche Inhalte sie erwarten. Dr. Markus Maier, Black Belt, Kursdozent und Entwickler der Kurinhalte moderiert den Online-Termin und beantwortet gerne Ihre Fragen.

Die Six Sigma-Methode hilft Ihnen und Ihrem Unternehmen, Strategien für systematische Verbesserungen zu entwickeln. Statt sich mit kleinteiligen Prozessschritten zu befassen, gelingt Ihnen mit Six Sigma eine systematische Prozessoptimierung für effiziente Prozesse in nahezu allen Unternehmensbereichen. Neben den wirtschaftlichen Vorteilen können Sie Ihre Kundenbeziehungen und Mitarbeiterbindungen verbessern. In den exklusiven Six Sigma-Ausbildungsgängen der Akademie der Ruhr-Universität lernen Sie, Unternehmensergebnisse zu verbessern und gleichzeitig die Zufriedenheit Ihrer Kunden zu steigern.

https://www.akademie.rub.de/zertifikatskurse/six-sigma/six-sigma-green-belt-hybrid/

Für eine kostenfreie Teilnahme am Info-Zoom melden Sie sich bitte bei:

holger.nord@akademie.ruhr-uni-bochum.de

Die beiden Präsenzblöcke sind dann am:

  • Präsenzblock 1
    24.-25. Sep 2024
  • Präsenzblock 2
    22.-23. Okt 2024

https://www.akademie.rub.de/zertifikatskurse/six-sigma/six-sigma-green-belt-hybrid/

Veränderungen im Unternehmen sind das neue Normal und welche Change Management Methoden helfen können2024-07-12T11:31:58+02:00

Krise als neue Normalität: Wie Organisationen sich anpassen können

Die aktuelle Zeit hat uns vor Augen geführt, dass Krisen und ständiger Wandel keine Ausnahme, sondern die neue Normalität sind. Die Pandemie zwang uns, neue Arbeitsweisen zu entwickeln, und viele davon funktionieren besser als die alten. Doch wie können Organisationen sicherstellen, dass sie diese neuen Praktiken beibehalten? Diese Frage wirft nicht nur ein Schlaglicht auf die aktuelle Situation, sondern auch auf die Erkenntnis, dass sich unsere Arbeitswelt dauerhaft verändert.

Das Bedürfnis nach Anpassungsfähigkeit und Agilität ist offensichtlich. In Anbetracht dieser neuen Normalität entwickeln wir derzeit ein Rahmenwerk für eine neue Wissenschaft des Wandels, das Organisationen dabei unterstützen soll, agiler und anpassungsfähiger zu werden. Dabei stehen drei Forschungsstränge im Mittelpunkt: die Struktur moderner Organisationen, erfolgreiche Führung im Wandel und die menschliche Natur im Kontext von Veränderung.

Die Herausforderung besteht darin, den Überlebensmodus zu regulieren und den Wachstumsmodus zu aktivieren. Traditionelles Change-Management kann oft unbeabsichtigt den Überlebensmodus auslösen, was zu Angst, Furcht und Stress führt und das Team demotiviert. Daher ist es entscheidend, die Kommunikation anzupassen, Störgeräusche zu reduzieren und Ungewissheiten zu beseitigen.

Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen, aber wir sind auch von Natur aus neugierig und suchen nach Neuem. Die Evolution hat uns mit zwei Systemen ausgestattet, die für unsere Reaktionen in Zeiten der Unsicherheit verantwortlich sind: den Überlebensmodus und den Modus des Wachsens und Gedeihens. Intelligenter und schneller Wandel gelingt, wenn der Überlebensmodus reguliert und der Modus des Gedeihens aktiviert wird.

Eine zentrale Erkenntnis unserer Forschung ist, dass erfolgreicher Wandel das Engagement und die Unterstützung einer breiten Mitarbeiterschaft erfordert. Indem Führungskräfte Kontrolle abgeben und Mitarbeiter aktiv einbinden, wird die Initiative und Führungsstärke im gesamten Unternehmen gestärkt.

Die größte Herausforderung besteht darin, sich schnell genug an die zunehmende Unsicherheit und Komplexität anzupassen. Die Covid-19-Pandemie hat gezeigt, dass der Erfolg einer Organisation im Umgang mit dem Wandel das Leben vieler Tausend Menschen beeinflussen kann. Indem wir neue Wege beschreiten und Führungsstärke als Verhalten verstehen, das jeder ins Unternehmen tragen kann, reagieren wir besser auf den schnellen Wandel und schaffen Arbeitsplätze, die Menschen wahrhaftig erlauben, sich zu entfalten.

Die aktuelle Zeit mag von Unsicherheit geprägt sein, aber sie bietet auch die Möglichkeit, neue Wege zu beschreiten und unsere Organisationen auf eine Weise zu transformieren, die uns widerstandsfähiger und erfolgreicher macht. Indem wir den Wandel als Chance begreifen und Führungskräfte auf allen Ebenen dazu ermutigen, sich zu engagieren und zu führen, können wir eine Zukunft schaffen, die nicht nur überlebt, sondern gedeiht.

Die Studie “Bleibt das jetzt so? Krise als neue Normalität”, auf der dieser Blogbeitrag basiert, wurde von einem renommierten Team verfasst, bestehend aus John P. Kotter, Vanessa Akhtar und Gaurav Gupta. John P. Kotter ist ein Bestsellerautor, preisgekrönter Vordenker und emeritierter Konosuke Matsushita Professor of Leadership an der Harvard Business School [1].

Warum Storytelling als Change Management Methode im Unternehmen hilfreich sein kann

Veränderung ist eine Konstante im Geschäftsleben. Unternehmen müssen sich ständig weiterentwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den sich wandelnden Marktanforderungen gerecht zu werden. Doch Veränderungen im Unternehmen sind oft mit Herausforderungen verbunden, insbesondere wenn es darum geht, die Unternehmenskultur zu transformieren. Die Harvard Business Review hat in ihrer Ausgabe vom Mai 2024 eine faszinierende Erkenntnis herausgestellt: Unternehmen, bei denen Strategie und Kultur übereinstimmen, leisten mehr als solche, bei denen dies nicht der Fall ist [2].

Die Autoren betonen, dass es nicht ausreicht, einfach eine Liste von Werten zu erstellen oder Personalmaßnahmen zu ergreifen, um eine Kulturtransformation herbeizuführen. Vielmehr ist es entscheidend, narrative Elemente einzusetzen, um eine alternative Kultur zu etablieren, die besser zur Unternehmensstrategie passt.

Die Frage, die sich stellt, lautet: Warum funktioniert Storytelling als Change Management Methode so gut?

  • Authentizität: Die von Führungskräften geschaffenen Geschichten müssen echt und glaubwürdig sein. Mitarbeiter können Unaufrichtigkeit schnell erkennen und reagieren skeptisch auf unglaubwürdige Narrative.
  • Fokus auf Führungskräfte: Indem die Geschichten die Führungskräfte in den Mittelpunkt stellen, verleihen sie den Veränderungen eine persönliche Dimension. Mitarbeiter sehen, dass ihre Führungskräfte hinter den Veränderungen stehen und sich aktiv dafür einsetzen.
  • Bruch mit der Vergangenheit: Die neuen Erzählungen müssen mit der alten Kultur brechen und einen klaren Weg in die Zukunft aufzeigen. Sie dienen als Richtschnur für die Mitarbeiter, um die Veränderungen zu verstehen und anzunehmen.
  • Emotionale Ansprache: Gute Geschichten sprechen Herz und Verstand gleichermaßen an. Sie erzeugen Emotionen und schaffen eine Verbindung zwischen den Mitarbeitern und der neuen Unternehmenskultur.
  • Dramatik und Pathos: Geschichten, die dramatisch oder sogar pathetisch sind, bleiben im Gedächtnis der Mitarbeiter haften. Sie verleihen den Veränderungen eine gewisse Dringlichkeit und Bedeutung.
  • Ermunterung zur Teilnahme: Die neuen Erzählungen sollten die Mitarbeiter dazu ermutigen, ihre eigenen Geschichten zu entwickeln und aktiv zur neuen Kultur beizutragen. Dies fördert das Engagement und die Identifikation der Mitarbeiter mit den Veränderungen.

Wenn die Mitarbeiter beginnen, sich mit den neuen Geschichten zu identifizieren und sie weiterzuverbreiten, ist dies ein deutliches Zeichen dafür, dass die Veränderungen greifen. Zu diesem Zeitpunkt ist es wichtig, die Unternehmensrichtlinien und Geschäftspraktiken entsprechend anzupassen und so die neue Kultur weiter zu stärken.

Insgesamt verdeutlicht die Forschung aus der Harvard Business Review, dass Storytelling ein äußerst wirksames Instrument sein kann, um Veränderungsprozesse im Unternehmen erfolgreich zu gestalten. Anstatt sich ausschließlich auf Listen von Werten oder formale Maßnahmen zu verlassen, sollten Führungskräfte gezielt narrative Elemente einsetzen, um eine Kulturtransformation herbeizuführen, die zur Unternehmensstrategie passt und von den Mitarbeitern aktiv mitgetragen wird.

Change Management Methoden: Die richtigen Worte finden, wie Storytelling funktionieren kann

In der heutigen Geschäftswelt stehen Führungskräfte oft vor komplexen Herausforderungen, die nicht leicht zu bewältigen sind. Von einer toxischen Unternehmenskultur bis hin zu Produkten, die nicht mehr mit dem Markt im Einklang stehen, gibt es zahlreiche Probleme, die angegangen werden müssen. In ihrem Buch “Move Fast and Fix Things: The Trusted Leader’s Guide to Solving Hard Problems” bieten die Autoren Frances X. Frei und Anne Morriss einen faszinierenden Einblick in die Kraft des Storytellings, um solche Herausforderungen anzugehen [3].

Frances X. Frei und Anne Morriss sind angesehene Expertinnen auf ihren Gebieten. Frances X. Frei, eine Professorin an der Harvard Business School, ist bekannt für ihre Arbeit im Bereich der Organisationsentwicklung und hat bereits zahlreiche Unternehmen dabei unterstützt, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern. Anne Morriss bringt eine umfassende Erfahrung in der Unternehmensberatung mit und hat sich darauf spezialisiert, Führungskräfte dabei zu unterstützen, komplexe Probleme zu lösen.

In ihrem Buch argumentieren Frei und Morriss, dass die Kunst des Storytellings eine entscheidende Rolle dabei spielen kann, Veränderungen in Organisationen herbeizuführen. Indem Führungskräfte klare und überzeugende Geschichten formulieren, können sie nicht nur ihre Vision für die Zukunft deutlich machen, sondern auch ihre Mitarbeitenden dazu inspirieren, gemeinsam an der Lösung von Problemen zu arbeiten.

Die Autoren stellen vier Schritte vor, die Führungskräfte dabei unterstützen können, Storytelling effektiv einzusetzen:

  1. Formulieren Sie Ihre Vision klar und deutlich: Beim Beraten von Führungskräften haben wir immer wieder festgestellt: Egal wie kompetent Sie sind – wenn Sie einen Sachverhalt nur in komplizierten Details oder im Fachjargon beschreiben, werden Sie andere nicht überzeugen. Denn Sie erreichen auf diese Weise nur die Menschen, die sich mit diesem bestimmten Thema auskennen. Nehmen wir etwa den Wandel von T-Mobile von einem nahezu bedeutungslosen Unternehmen zu einem ernst zu nehmenden Akteur. Nach seiner Ernennung zum CEO im Jahr 2012 hörte sich John Legere täglich Anrufe beim Servicecenter an. Legere merkte dabei schnell: Seine Kundinnen und Kunden hassten die Mobilfunkbranche. Sie ärgerten sich über verwirrende Verträge und versteckte Gebühren. Also beschloss Legere neben anderen Innovationen, klar definierte Dienstleistungen und transparente Tarife einzuführen. T-Mobile sollte all das werden, was die Branche nicht war. Legere hatte sein Ziel so klar vor Augen, dass er es in einem einzigen Wort ausdrücken konnte: T-Online sollte der “Un-carrier” werden, zu Deutsch etwa der “Anti-Netzanbieter”.
  2. Würdigen Sie Ihre Vergangenheit: Ihr nächster Schritt auf dem Weg in die Zukunft besteht in einem Blick auf die Vergangenheit – auch wenn das zunächst widersinnig erscheinen mag. Diese Maßnahme lässt sich in zwei Phasen unterteilen. Würdigen Sie die guten Seiten Ihrer Geschichte. Zuweilen konzentriert man sich so sehr auf das, was man alles ändern möchte, dass man vergisst, die Dinge zu erwähnen, die man nicht ändern möchte. Es wird sie immer geben: die selbst ernannten Wächterinnen und Wächter alter Werte, die sich gegen Veränderungen zur Wehr setzen. Sie sind in der Regel wertvolle Mitarbeitende. Das Unternehmen und sein kollektives Gedächtnis liegen ihnen am Herzen, und sie machen sich Sorgen, dass etwas Wichtiges beim Übergang verloren gehen könnte. Um diese Menschen mitzunehmen, machen Sie zunächst deutlich, dass Sie die guten Aspekte des Unternehmens bewahren wollen.
  3. Sagen Sie klar, wohin Sie wollen: Denken Sie daran, dass jede Veränderung ein Glaubensakt ist. Wenn Sie also wollen, dass die Menschen Ihren Traum teilen, dann sollten Sie sicherstellen, dass dieser Traum konkret genug ist, um ihnen eine Vorstellung davon zu vermitteln, wie das Ziel aussieht und wie sie selbst dazu beitragen können. Das Ziel von Legere, T-Mobile zum “Un-carrier” zu machen, war dabei sehr konkret. Es bezog sich auf ein tiefgreifendes Problem und lieferte gleichzeitig eine klare Handlungsanweisung, wie dieses Problem gelöst werden könnte. Sie müssen nicht unbedingt ein CEO sein, um eine solche Vision zu formulieren. Eine Geschichte, in der beschrieben wird, wie die Zukunft aussehen könnte, wenn Ihre Organisation das Problem löst, könnte genauso wirksam sein.
  4. Machen Sie deutlich, wie das Problem gelöst werden kann: Es ist wichtig, dass Sie nicht nur sagen, wohin Sie wollen, sondern auch wie Sie dorthin gelangen wollen. Denken Sie daran, dass Ihr Publikum wahrscheinlich skeptisch ist. Sie haben bereits viele Veränderungsversprechen gehört – und nur wenige davon haben sich als zutreffend erwiesen. Um ihre Skepsis zu überwinden, müssen Sie klar und verständlich erläutern, wie Sie das Problem angehen wollen. Sie sollten dabei auch ehrlich sein. Wenn Sie zum Beispiel einen Fahrplan erstellt haben, um Ihr Unternehmen in eine bessere Zukunft zu führen, aber noch nicht alle Einzelheiten geklärt haben, dann sagen Sie das ruhig.

Am Ende des Tages geht es beim Storytelling darum, eine Verbindung herzustellen – zwischen Vergangenheit und Zukunft, zwischen Problem und Lösung, zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitenden. Wenn Sie Ihre Geschichte richtig erzählen, können Sie nicht nur die Herzen Ihrer Zuhörerschaft erreichen, sondern auch ihre Köpfe. Und das ist entscheidend, wenn Sie echte Veränderungen bewirken wollen.

Insgesamt bietet das Buch “Move Fast and Fix Things” von Frances X. Frei und Anne Morriss einen faszinierenden Einblick in die Kraft des Storytellings, um Veränderungen in Organisationen herbeizuführen. Indem Führungskräfte klare und überzeugende Geschichten formulieren, können sie nicht nur ihre Vision für die Zukunft deutlich machen, sondern auch ihre Mitarbeitenden dazu inspirieren, gemeinsam an der Lösung von Problemen zu arbeiten.

Auch wir an der Akademie der Ruhr-Universität beschäftigen uns ausführlich mit Problemlösung durch Change Management. Auf der Website des Zertifikatskurses finden Sie alle weiteren Informationen.

Quellen:

[1] John P. Kotter, Vanessa Akhtar und Gaurav Gupta „Bleibt das jetzt so? Krise als neue Normalität” Harvard Business manager 12/2021

[2] Jay Barney, Manoel Amorim und Carlos Júlio “Wie Storytelling beim Kulturwandel hilft” Harvard Business manager 5/2024 HBP 2024

[3] Frances X. Frei und Anne Morriss „Eine Frage der richtigen Worte – was Storytelling zur Strategie macht“ Harvard Business manager 1/2024

Early Bird-SPECIAL für Innovations- und Vertriebsprofis (25% Rabatt)2024-07-12T09:26:33+02:00

Gerade passend zum Sommeranfang, bietet die Akademie der Ruhr-Universität wieder eine Early-Bird-Rabattaktion zu den beliebten Zertifikatskursen „Chief Innovation Manager:in (CIM)“ und „Vertriebsingenieur:in VDI – B2B Sales Professional“. Profitieren Sie von bis zu 25% Rabatt uns sichern Sie sich einen der Plätze in diesen Karriere-Boostern. Beide berufsbegleitenden Ausbildungsprogramme starten am 11. Nov. 2024, umfassen jew. 6 Expertenmodule und schließen mit den europaweit anerkannten „Certificate of Advanced Studies“ ab. Achtung, diese Aktion ist zeitlich begrenzt!

Direkt zu den Angeboten:

https://www.akademie.rub.de/zertifikatskurse/chief-innovation-manager-v2/
https://www.akademie.rub.de/zertifikatskurse/vertriebsingenieur/vertriebsingenieur-ausbildung/

Gerne beraten wir Sie zu Inhalten, Voraussetzungen und Durchführung:

Tel.: 0234 / 32 21088, Mail: engineering@akademie.ruhr-uni-bochum.de

Einblicke in die Mediationsausbildung2024-07-10T13:53:37+02:00

Auf dem Weg zum/zur Mediator:in…

… befinden sich unsere 11 Teilnehmer:innen der im April 2024 gestarteten Mediationsausbildung, die unter Leitung von Prof. Hendrik Fenz und Frau Aldona Fenz durchgeführt wird. 🚀

Im letzte Woche stattgefundenen dritten Modul wurden sie von Wirtschaftspsychologin, Juristin und Master of Mediation (M.M.) Claudia Lutschewitz zum Thema Recht in der Mediation geschult. Während des intensiven zweitägigen Seminars haben die angehenden Mediator:innen umfassende Einblicke in die rechtlichen Rahmenbedingungen erhalten. Zu den behandelten Themen gehörten in erster Linie der Mediationsvertrag, Mediations- und Vertragsrecht sowie wichtige Regelungen und Vorschriften für Mediator:innen. Diese Kenntnisse sind essenziell, um in ihrer Rolle als Mediator:in rechtlich abgesichert zu sein und professionell agieren zu können.

Wir sind gespannt auf die Entwicklung unserer angehenden Mediator:innen und freuen uns darauf, sie auf ihrem Weg zu begleiten. Mit jedem Modul kommen sie ihrem Ziel, kompetente und rechtlich versierte Mediator:innen zu werden, einen Schritt näher.

Für alle Interessierten: ein neuer Kurs steht in den Startlöchern und wird im Wintersemester 2024 beginnen! Alle weiteren Infos zu Terminen und Anmeldefrist folgen zeitnah und werden auf unserer Website veröffentlicht.

Employer Branding ist mehr als ein HR-Projekt2024-06-25T16:23:14+02:00

“Employer Branding ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung, das die einzigartigen Kulturmerkmale einer Organisation derart pointiert und glaubwürdig hervorhebt, dass diese identitätsstiftend und verbindend nach innen sowie attraktiv und differenzierend nach außen erlebbar sind.”

Grundprinzipien: Markenbildung im Employer Branding

Das ist meine Antwort, wenn mich mal wieder jemand fragt, was Employer Branding ist. Relevant sind in dem Zusammenhang drei Aspekte:

  1. Die Arbeitgebermarke sollte von innen heraus – also unter Partizipation der Mitarbeitenden – entwickelt werden. So entsteht größtmögliche Authentizität, Glaubwürdigkeit und Identifikation.
  2. Employer Branding ist ein strategisches Thema, das auf lange Sicht ausgerichtet ist. Denn Branding bedeutet nichts anderes als Markenbildung. Und die lässt sich eben nicht von heute auf morgen ändern oder aufbauen. Es ist ein tief verankertes Bild in den Köpfen der Belegschaft und externen Stakeholder. Es speist sich daraus, welche Erfahrungen Menschen mit der Marke in der Vergangenheit gemacht hat. Die können gut, schlecht oder neutral sein. Das bringt uns zum dritten Aspekt:
  3. Employer Branding kann nicht losgelöst von Corporate Branding und teilweise auch nicht von Product Branding gedacht werden. Grade bei bekannteren Marken haben die ersten Berührungspunkte mit der Unternehmens- oder Produktmarke oft schon stattgefunden. Sei es durch einen Kauf, Werbung oder Presseberichte über das Unternehmen.

Synergie & Abgrenzung Corporate vs. Employer Brand

Voraussichtlich werden die Trennschärfen zwischen den einzelnen Markenbereichen – Corporate, Product & Employer Brand in Zukunft noch mehr verschwimmen, weil das Markenbild über die verschiedenen Kanäle – insbesondere Social Media – immer weniger trennscharf für die Welt da draußen erscheint. Ein Unternehmen ist heute nicht nur über Stellenanzeigen oder TV-Werbung sichtbar, sondern in den verschiedensten Kanälen auf TikTok, Instagram, LinkedIn usw. erlebbar. Und selbst, wenn der Content sich je nach Markenbereich unterscheidet, bleibt – idealerweise – ein gemeinsames Corporate Design, eine wertebasierte Identität. Ganz gleich, ob die Produkt- oder Arbeitgebermarke zu einem spricht.

Purpose-orientierte Markenbildung

In Zeiten, in denen Sinnsuche („Purpose“) immer wichtiger wird, interessieren Kandidat:innen sich zunehmend dafür, wofür das Unternehmen steht und wo es hin will – auch im gesamtgesellschaftlichen Kontext. Da kann schlechte Presse über Unternehmensmarke durchaus einen negativen Spillover-Effekt auf die Arbeitgebermarke verursachen. Denn beide teilen sich ein gemeinsames Kraftfeld und sind in guten wie in schlechten Zeiten miteinander verbunden. Im positiven Sinne äußert sich das dadurch, dass das zentrale Leitnarrativ, sprich das gemeinsame „wofür“, allem Tun des Unternehmens zugrunde liegt und sich die Energie der Organisation in allen Bereichen daraus speist.

Haltung & Handlung

Das Unternehmen edding macht gerade vor, wie sich der Purpose durch die unternehmenseigene „Social-Impact-Strategie 2026“ durch alle Bereiche zieht. Statt sich wie bislang ein „for-profit“ Unternehmen zu sein, möchte edding bis 2026 ein „profit-for“ Unternehmen werden. Der Wandel vom profitorientierten Unternehmen zu einem sinnökonomischen Unternehmen, das ökologische und soziale Nachhaltigkeit in den Fokus stellt, wirkt sich auf sämtliche Bereiche, Marken und Produkte der Organisation aus. (vgl. https://www.presseportal.de/pm/61813/5622175).

Das Unternehmen Thalia hat seine Unternehmens- und Arbeitgebermarke ganz eng mit ihrem Geschäftsmodell „Buch“ verbunden und fokussiert sich in seiner Vision auf eine „Welt, in der Inhalt zählt.“ Haltung und Handeln, die sich dahinter verbergen, sind in einem umfangreichen Leitbild-HandBUCH festgehalten. Die enthaltenen Werte ziehen sich durch alle Hierarchieebenen, Geschäftsbereiche sowie das interne und externe Stakeholdermanagement.

Trotz der Unterschiede in Bezug auf Branche und Marken, haben edding und Thalia zwei Gemeinsamkeiten:

  1. Der langfristig angelegte Fahrplan über mehrere Jahre mit einem klaren Leitnarrativ.
  2. Die Positionierung und das Commitment der Geschäftsleitung, die die Botschaft glaubwürdig mitträgt.

Keine Prio, kein Erfolg

Gerade am Commitment der Geschäftsleitung scheitern viele Employer-Branding-Projekte häufig. Trotz Kick-off-Meetings, trotz offiziellem Buy-in fürs Thema: wenn‘s mal wieder länger dauert und unbequem wird, ziehen sich viele Geschäftsführungen gern zurück und delegieren an HR.

Erst kürzlich war ich in der Situation, dass ein lange avisierter Strategie-Workshop mit etwa 20 Personen einen Tag vor der Durchführung abgesagt wurde, weil die Geschäftsführung kurzfristig umpriorisiert hat. Kann vorkommen, klar. Aber die Signalwirkung in die Organisation ist eindeutig: „Ganz wichtig, aber was anderes ist wichtiger.“ Ein Schlag ins Gesicht für die Projektverantwortlichen in HR und die angrenzenden Schnittstellen. Und kein gutes Zeichen Richtung Belegschaft, die vorher umfangreich eingebunden und befragt wurde.

Employer Branding ist Selbstverpflichtung

Im Employer Branding ist es wie so oft im Leben: Man kann nicht A sagen, ohne auch B zu machen. Loslegen und dann stehen bleiben, funktioniert nun mal nicht. Daher ist Employer Branding auch immer eins: Selbstverpflichtung. Denn, wird das nicht gelebt und ernst genommen, verkommt Employer Branding zu irgendeinem Projekt eines x-beliebigen Fachbereichs. Und am Ende sagt die Belegschaft zu Recht: „Employer Branding? Wurde mal gemacht, aber habe ich nie wieder was von gehört.“ Die Talente sagen: „Das ist doch dieses Unternehmen XY. Ja, weiß auch nicht, warum man da arbeiten wollen würde.“ Und die Projektverantwortlichen fragen sich: „Was mache ich hier eigentlich?“, und verlassen das Unternehmen.

Die Hoffnung stirbt zuletzt

Bleiben wir zuversichtlich. Sollten sich Unternehmen wie edding oder Thalia mit ihrer Strategie auf dem umkämpften Arbeitsmarkt langfristig durchsetzen, ist das ein gutes Zeichen. Mit guter PR und positiven Arbeitgeberbewertungen, vielleicht sogar durch sichtbare Markenbotschafter, könnte das durchaus gelingen. Und dann könnte sich am Ende die Erkenntnis durchsetzen, dass Menschen in Organisationen die wichtigsten Stakeholder sind. Denn sie sind nicht nur heute entscheidend, sondern auch für die Zukunft. Ja, sie sind die Zukunft.

Der Text wurde von der Dozentin unseres Zertifikatskurses Employer Branding Vera Koltermann verfasst. Detaillierte Informationen zu Inhalten, Terminen sowie die Anmeldung finden Sie auf der Website des Zertifikatskurses.

Bild- und Textquelle: https://lucky-you.net/2024/03/27/markenbildung-employer-branding-ist-mehr-als-ein-hr-projekt/

Organizational Management oder HRM studieren?2024-06-12T10:16:13+02:00

In der modernen Wirtschaftswelt spielen Organizational Management und Human Resource Management (HRM) eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung effektiver und erfolgreicher Organisationen. Trotz ihrer unterschiedlichen Schwerpunkte teilen diese beiden Bereiche eine gemeinsame Grundlage, die auf dem Verständnis basiert, dass der Erfolg einer Organisation maßgeblich von ihren Mitarbeitern abhängt. In diesem Zusammenhang ist professionelle Personalentwicklung ein kritischer Faktor, der nicht nur die individuelle Leistungsfähigkeit, sondern auch die gesamte organisatorische Effizienz und Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen fördert. Dieser Artikel untersucht die Gemeinsamkeiten zwischen Organizational Management und HRM und argumentiert, warum professionelle Personalentwicklung als Kernkomponente des HRM nachhaltige Veränderungen und Erfolge für managementorientierte Organisationen mit sich bringt.

Organizational Management (OM) und Human Resource Management (HRM)

OM und HRM teilen das grundlegende Ziel, die Effektivität und Effizienz einer Organisation zu maximieren. Beide Disziplinen erkennen an, dass Menschen – ihre Fähigkeiten, ihr Engagement und ihre Motivation – das wertvollste Kapital einer Organisation darstellen. Folgende Punkte unterstreichen die Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Bereichen:

  1. Strategische Ausrichtung: Sowohl Organizational Management als auch HRM streben danach, die Organisationsstrategie mit den menschlichen Ressourcen abzustimmen. Dies umfasst die Entwicklung von Strategien, die sicherstellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Platz sind, um die organisatorischen Ziele zu erreichen.
  2. Kultur und Werte: Beide Bereiche erkennen die Bedeutung einer starken, kohäsiven Unternehmenskultur an, die die Werte und die Mission der Organisation widerspiegelt. Eine positive Unternehmenskultur fördert Engagement und Loyalität unter den Mitarbeitern, was direkt zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.
  3. Change Management: Organizational Management und HRM sind zentral an der Planung und Implementierung von Veränderungsprozessen beteiligt. Beide Disziplinen konzentrieren sich auf die Minimierung von Widerständen und die Maximierung der Akzeptanz von Veränderungen durch effektive Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung.
  4. Leistungsmanagement: Die Bewertung und Förderung der Mitarbeiterleistung ist ein weiteres gemeinsames Element. Durch Leistungsbeurteilungen, Feedback und zielgerichtete Entwicklungspläne arbeiten beide Bereiche daran, die individuelle und teambasierte Leistung zu steigern.

Diskussion: Der Wert professioneller Personalentwicklung

Professionelle Personalentwicklung, ein Kernaspekt des HRM, bringt nachhaltige Veränderung und Erfolg für managementorientierte Organisationen. Im Gegensatz zu traditionellen, top-down orientierten Managementansätzen betont die Personalentwicklung die Bedeutung der Mitarbeiter als Schlüsselressource und fördert deren kontinuierliches Wachstum und Entwicklung. Dies führt zu mehreren entscheidenden Vorteilen:

  1. Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit: Durch Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeiter zeigt eine Organisation, dass sie den Wert und die Beiträge jedes Einzelnen schätzt. Dies erhöht die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit, was wiederum die Fluktuation reduziert und kostspielige Neueinstellungen vermeidet.
  2. Förderung von Innovation und Anpassungsfähigkeit: Professionelle Personalentwicklung ermöglicht es Mitarbeitern, neue Fähigkeiten und Kompetenzen zu erwerben, die sie befähigen, kreativ auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Dies stärkt die Innovationskraft und die Anpassungsfähigkeit der Organisation.
  3. Steigerung der Gesamtleistung: Durch gezielte Entwicklungsprogramme können Mitarbeiter ihre Leistung verbessern, was direkt zur Steigerung der Gesamtleistung der Organisation beiträgt. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind effizienter, produktiver und tragen zu einer stärkeren Wettbewerbsfähigkeit bei.
  4. Attraktivität als Arbeitgeber: Organisationen, die in die Personalentwicklung investieren, positionieren sich als attraktive Arbeitgeber. Dies zieht talentierte Fachkräfte an, die nach Organisationen suchen, die in ihre Entwicklung und ihr Wachstum investieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Organizational Management und HRM gemeinsame Ziele verfolgen und sich gegenseitig ergänzen, um den Erfolg einer Organisation zu fördern. Die professionelle Personalentwicklung spielt dabei eine entscheidende Rolle, indem sie nachhaltige Veränderungen und Erfolge ermöglicht. Sie unterstützt die strategische Ausrichtung, fördert eine starke Unternehmenskultur, erleichtert das Change Management und steigert die Gesamtleistung. In einer Zeit, in der der Wettbewerb um Talente intensiver wird und die Marktdynamik schnelle Anpassungen erfordert, ist die Investition in die Entwicklung der menschlichen Ressourcen ein Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg.

Nachhaltige Organisationsveränderungen durch Human Resource Management oder Organizational Management

In der dynamischen Welt der Arbeit spielen Human Resource Management (HRM) und Organizational Management (OM) eine zentrale Rolle bei der Gestaltung erfolgreicher Unternehmen. Beide Disziplinen sind entscheidend für die Entwicklung und Umsetzung strategischer Ziele, doch in Bezug auf die Förderung nachhaltiger Veränderungen in Organisationen bietet HRM inhaltlich und thematisch signifikante Vorteile gegenüber OM.

Tiefgreifendes Verständnis menschlicher Dynamiken

Zunächst liegt der Fokus von HRM auf der effektiven Verwaltung des wertvollsten Assets eines Unternehmens – seiner Mitarbeiter. Ein berufsbegleitender Präsenzstudiengang in HRM ermöglicht es den Studierenden, ein tiefgreifendes Verständnis für menschliche Dynamiken und Verhaltensweisen zu entwickeln. Diese Kenntnisse sind unerlässlich, um eine Arbeitskultur zu schaffen, die Innovation fördert, Mitarbeiter engagiert und letztlich die Organisation voranbringt. Im Gegensatz dazu konzentriert sich OM mehr auf strukturelle und prozessorientierte Aspekte der Unternehmensführung, was zwar ebenfalls wichtig ist, jedoch ohne eine starke HRM-Grundlage nicht das volle Potenzial der Mitarbeiterentwicklung und -motivation ausschöpfen kann.

Strategische Personalentwicklung

Ein weiterer entscheidender Vorteil von HRM ist die strategische Personalentwicklung. Durch einen berufsbegleitenden Präsenzstudiengang in HRM erwerben die Studierenden die Fähigkeiten, maßgeschneiderte Entwicklungspläne zu erstellen, die nicht nur die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen, sondern auch die langfristigen Ziele der Organisation unterstützen. Diese strategische Ausrichtung hilft Unternehmen, sich schnell an Veränderungen des Marktes anzupassen, indem sie sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter stets über die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen. OM kann zwar auch Rahmenbedingungen für eine solche Entwicklung bieten, doch fehlt es oft an der personalisierten Tiefe, die durch HRM erreicht wird.

Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur

Darüber hinaus spielt HRM eine Schlüsselrolle bei der Förderung einer inklusiven Unternehmenskultur, die Diversität wertschätzt und Chancengleichheit bietet. In einem berufsbegleitenden Präsenzstudiengang zu HRM lernen die Studierenden, wie sie ein Umfeld schaffen können, in dem sich alle Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und ihr volles Potenzial entfalten können. Diese Fähigkeit ist von unschätzbarem Wert, um nachhaltige Veränderungen in einer Organisation anzustoßen, da sie zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit, geringerer Fluktuation und einer stärkeren Bindung an das Unternehmen führt. OM adressiert zwar ebenfalls Aspekte der Unternehmenskultur, doch liegt der Schwerpunkt weniger auf der individuellen Mitarbeitererfahrung und mehr auf der Gesamteffizienz und -struktur.

Effektive Konfliktlösung und Veränderungsmanagement

Ein berufsbegleitender Präsenzstudiengang in HRM bereitet die Studierenden auch darauf vor, effektiv mit Konflikten umzugehen und Veränderungsprozesse erfolgreich zu managen. Diese Kompetenzen sind entscheidend, um Widerstände gegen Veränderungen abzubauen und eine positive Einstellung gegenüber neuen Initiativen zu fördern. Im Vergleich dazu konzentriert sich OM mehr auf die Implementierung und Überwachung von Veränderungsprozessen, ohne dabei notwendigerweise die menschliche Seite des Wandels zu berücksichtigen

In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt ist die Fähigkeit, nachhaltige Veränderungen in Organisationen anzustoßen und zu managen, wichtiger denn je. Ein berufsbegleitender Präsenzstudiengang in Human Resource Management (HRM) bietet hierbei inhaltlich und thematisch signifikante Vorteile gegenüber dem Organisational Management. Dieser Artikel beleuchtet, warum ein solches Studium besonders geeignet ist, um Fach- und Führungskräfte auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt vorzubereiten, und warum ein Präsenzstudiengang mit einem guten Betreuungsverhältnis anderen Lernformen wie dem Fernstudium oder dem gecoachten Selbststudium überlegen ist.

Inhaltliche und thematische Vorteile im Bereich Human Resource Management

Der Kern des HRM liegt in der Entwicklung, der Förderung und der optimalen Nutzung des menschlichen Potenzials innerhalb einer Organisation. Im Gegensatz zum allgemeineren Organisational Management, das sich auf die Struktur, die Prozesse und die Strategie einer Organisation konzentriert, nimmt das HRM eine zentrale Rolle in der Gestaltung der Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern ein. Dies umfasst eine Vielzahl von Aspekten:

HRM vermittelt, wie man Personalstrategien entwickelt, die direkt an die übergeordneten Unternehmensziele angebunden sind. Dies befähigt zur Schaffung eines Arbeitsumfeldes, das nicht nur produktiv, sondern auch motivierend für die Mitarbeiter ist.

In Zeiten des Wandels sind die Fähigkeiten, Veränderungen zu managen und Mitarbeiter für neue Prozesse zu gewinnen, unerlässlich. HRM-Studiengänge konzentrieren sich darauf, wie man effektive Kommunikationsstrategien entwickelt, Widerstände überwindet und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördert.

Die Identifizierung, Entwicklung und Bindung von Talenten ist entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Organisation. HRM-Studiengänge lehren, wie man effektive Schulungs- und Entwicklungsprogramme gestaltet und ein leistungsstarkes Talentmanagement-System implementiert.

Ein modernes HRM beinhaltet Strategien zur Förderung von Diversität und Inklusion am Arbeitsplatz. Dies trägt nicht nur zu einer positiven Arbeitsatmosphäre bei, sondern erhöht auch die Innovationskraft und die Problemlösungsfähigkeiten innerhalb der Organisation.

Ein fundiertes Verständnis von Arbeitsrecht und ethischen Prinzipien ist für das HRM unerlässlich. Dies schützt die Organisation vor rechtlichen Risiken und fördert ein Arbeitsumfeld, das auf gegenseitigem Respekt und Fairness basiert.

Die Vorteile eines Präsenzstudiengangs mit gutem Betreuungsverhältnis

Während Fernstudiengänge und gecoachte Selbststudienprogramme Flexibilität bieten, bedeutet es auch das sie alleine Lernen und wenig fachlichen und sozialen Austausch, kaum Möglichkeiten haben ihre Fragen mit Expert:innen zu diskutieren und mit gleichgesinnten Kommilitonen haben. Die sind offensichtliche qualitative Nachteile im Vergleich zu einem Präsenzstudiengang mit einem guten Betreuungsverhältnis. Weitere einzigartige Vorteile:

  1. Interaktives Lernen: HRM ist ein Fachgebiet, das stark von Diskussionen, Fallstudien und Gruppenarbeiten profitiert. Ein Präsenzstudiengang ermöglicht direkte Interaktionen zwischen Dozenten und Studierenden sowie zwischen den Studierenden untereinander. Dies fördert ein tieferes Verständnis der Materie und den Erwerb praktischer Kompetenzen.
  2. Persönliche Betreuung: Ein gutes Betreuungsverhältnis bedeutet, dass Dozenten die individuellen Bedürfnisse ihrer Studierenden erkennen und auf sie eingehen können. Dies ermöglicht eine persönliche Förderung und Unterstützung, die in Fernstudiengängen oder beim Selbststudium oft fehlt.
  3. Netzwerkbildung: Der persönliche Kontakt zu Kommilitonen und Dozenten im Präsenzstudium bietet hervorragende Möglichkeiten zur Netzwerkbildung. Solche Netzwerke können während des Studiums und darüber hinaus eine wertvolle Ressource darstellen.
  4. Praxisorientiertes Lernen: Viele Präsenzstudiengänge bieten die Möglichkeit, durch Praktika oder Projekte mit realen Unternehmen praktische Erfahrungen zu sammeln. Dies ist besonders im HRM-Bereich wertvoll, da es den Studierenden ermöglicht, theoretisches Wissen direkt in die Praxis umzusetzen.
  5. Motivation und Disziplin: Die strukturierte Umgebung eines Präsenzstudiengangs kann Studierenden helfen, ein höheres Maß an Disziplin und Motivation aufrechtzuerhalten. Der regelmäßige Austausch mit Dozenten und Kommilitonen fördert zudem die Eigeninitiative und das Engagement für das Studium.

Zusammenfassend bietet ein berufsbegleitender Präsenzstudiengang signifikante Vorteile gegenüber alternativen Lernformen. Durch die Kombination aus interaktivem Lernen, persönlicher Betreuung, Netzwerkbildung, praxisorientiertem Lernen und der Förderung von Motivation und Disziplin bereitet er Fach- und Führungskräfte optimal auf die Herausforderungen in der modernen Arbeitswelt vor.

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Letzter Abend der Veranstaltungsreihe Arbeit und Demokratie2024-06-14T08:37:06+02:00

Angesichts der aktuellen Transformationsprozesse in Wirtschaft, Ökologie und Arbeit, die die gesellschaftlichen Institutionen und die gemeinsam geteilten Wertevorstellungen einer sozialen Demokratie zu tiefst herausfordern, hat das Netzwerk der Arbeits- und Gewerkschaftsforschung Universitätsallianz Ruhr (UA Ruhr) in Kooperation mit der IG Metall, der Akademie für Mitbestimmung der RUB und dem DGB-Bildungswerk Bund die öffentliche Veranstaltungsreihe „Arbeit und Demokratie“ organisiert.

An sechs Abenden im April bis zum Juni 2024 wurden die Wechselwirkungen von Arbeit und Demokratie vor dem Hintergrund aktueller Transformationsprozesse näher beleuchtet.

Gemeinsam mit Expert:innen der Arbeits- und Gewerkschaftsforschung sollte mit einer breiten Öffentlichkeit über den engen Zusammenhang von Arbeit, Mitbestimmung und gesellschaftlicher Anerkennung diskutiert werden. Erwerbsarbeit ist nicht nur das Mittel zur materiellen Existenzsicherung und gesellschaftlicher Teilhabe, sondern auch die zentrale soziale Institution, in der die Anerkennung unterschiedlicher Interessenlagen und kooperative Formen der Konfliktaustragung erlernt und praktiziert werden. Eine Arbeitswelt, die auf gegenseitiger Anerkennung und Solidarität basiert, fördert die demokratische Entwicklung einer Gesellschaft.

Die Vorträge fasnden immer dienstags hybrid im Atrium des O-Werks (Suttner-Nobel-Allee 4, Bochum) sowie per Zoom statt und sind für alle Interessierten kostenfrei zugänglich. Für Ihre kostenfreie Teilnahme in der Akademie im O-Werk Bochum vor Ort oder als Zoom-Gast bitten wir um vorherige Anmeldung.

Nun nähert sich der letzte Tag. Den sechsten  Veranstaltungsabend schließen Prof. Dr. Manfred Wannöffel (Geschäftsführer der Gemeinsamen Arbeitsstelle RUB/IGM) und Dr. Claudia Niewerth (Geschäftsführerin des Helex Institut/ Gemeinsame Arbeitstelle RUB/IGM) als Initiator*innen der Veranstaltungsreihe gemeinsam mit Dirk Stüter (Betriebsratsvorsitzender bei Doncasters). Der letzte Vortrag fokussiert auf Künstliche Intelligenz als besondere Herausforderung der digitalen Transformation, die exponentiell weiterentwickelt und verbreitet wird und dabei immer weiter und mehr Einzug in die Arbeitswelt erhält. Dirk Stüter schließt mit Beobachtungen aus der Praxis.

Am letzten Vortragsabend nehmen alle Referierenden, die es einrichten können erneut teil und diskutieren gerne mit Ihnen über die vorangegangenen Vorträge. Wir freuen uns auf Ihr erscheinen!

Ein Tag aus dem Zertifikatsstudium zur digitalisierten Arbeitswelt im Betriebsrat2024-06-12T14:54:21+02:00

Zugegeben, es war ein langer Tag für die 15 Teilnehmer:innen des Studiengangs “Digitale Transformation: Mitbestimmen. Mitgestalten”. Aber der zweite von drei Tagen im Modul 6: „Demografie und Qualifizierung“ hatte auch einiges zu bieten.

Der Vormittag begann in der Lehr- und Lernfabrik (LLF) des Lehrstuhls für Produktionssysteme (LPS) an der Ruhr-Universität Bochum. Die Teilnehmer:innen konnten in Hands-on Übungen selbstständig Arbeitsprozesse unter dem Eindruck des demografischen Wandel und damit verbundenem alters- und alternsgerechtem Arbeiten planen und durchführen. Fachinput durch Dr. Claudia Niewert vom Nelex Institut begleitete diese Praxisphase.

Nachmittags dann der Wechsel ins O-Werk Bochum und dort in die Gemeinsame Arbeitsstelle RUB/IGM. Prof. Dr. Manfred Wannöffel, wissenschaftlicher Leiter des Zertifikatsstudiums, beantworte dort die Fragen der Teilnehmenden zu ihren kursbegleitenden Hausarbeiten und gab wertvolle Tipps zu Literatur und formalem Aufbau wiss. Arbeiten.

Der Zufall wollte es, dass am gleichen Tag in der Akademie der Ruhr-Universität der bereits vierte Vortragsabend im Rahmen der Reihe „Arbeit und Demokratie“ stattfand. Die Teilnehmer mussten nur die Etage im O-Werk wechseln, um die Vorträge von Prof. Dr. Thomas Haipeter (Leiter der Forschungsabteilung Arbeitszeit und Arbeitsorganisation am Institut Arbeit und Qualifikation der Universität DUE), Dr. Sophie Rosenbohm (Abteilung Arbeitszeit und Arbeitsorganisation am IAQ, DUE) und Dr. Fabian Hoose (Abteilung Arbeitszeit und Arbeitsorganisation am IAQ, DUE) über die Herausforderungen der Mitbestimmung in der doppelten Transformation zu hören.

Den Ausklang bildete ein gemeinsames Abendessen im Blauen Engel, eine ehem. Zechenkneipe, heute eine urige Gaststätte mit leckeren Speisen und hausgemachtem Kuchen. Das nächste Modul „Energiewende“ findet dann nach der Sommerpause statt.

Das Zertifikatsstudium “Digitale Transformation: Mitbestimmen. Mitgestalten” ist ein Angebot der Akademie für Mitbestimmung. Die die Akademie der Ruhr-Universität gemeinsam mit der Gemeinsame Arbeitsstelle RUB/IGM und weiteren Partnern als Antwort auf die zukünftigen Qualifikationsanforderungen und Qualifizierungsbedarfe in Betriebs- und Personalräten ins Leben gerufen haben.

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Stipendium für “BIM Basis Online” – Bewerbungsfrist 27. Juni 20242024-06-06T15:56:25+02:00

In der heutigen digitalen Ära ist das Building Information Modeling (BIM) die Zukunft des Bauwesens

Die Einführung von BIM hat bereits bedeutende Veränderungen in der Bauplanung bewirkt und die Relevanz dieser Technologie wird zukünftig noch weiter steigen. Um diese Technologie erfolgreich zu beherrschen und sich von anderen Bewerbern positiv abzuheben, ist es essentiell, umfassende Kenntnisse in BIM zu erwerben. Als fortschrittliche Methode der Planung, Ausführung und Verwaltung von Bauprojekten, bietet BIM immense Vorteile für Architekten, Ingenieure und Baufachleute.

Nutzen Sie die Gelegenheit und bewerben Sie sich für das Stipendium „BIM Basis Online“, das von der Akademie der Ruhr-Universität im Rahmen des Forschungsprojekts KAINE (Knowledge based learning platform with Artificial Intelligent structured content) angeboten wird. Weitere Informationen über die Bewerbung für das Stipendium finden Sie hier.

Berufsbegleitend, flexibel und online – nach BuildingSmart

Das BIM Basis Seminar macht Sie bereit für Building Information Modeling. Anschließend finden Sie sich leicht in der BIM Praxis zurecht und können die Vorteile für Ihren Arbeitsalltag anwenden und nutzen.

Vorteile von BIM:

  • Unmittelbare und kontinuierliche Verfügbarkeit aller aktuellen und relevanten Daten für alle Beteiligten
  • Verbesserter Informationsaustausch zwischen Planungsbeteiligten
  • Kontinuierliche Datenaufbereitung während des gesamten Lebenszyklus eines Gebäudes
  • gesteigerte Produktivität des Planungsprozesses hinsichtlich Kosten, Termine und Qualität
  • hohe Aktualität und Qualität der Bauwerkdaten

Zugangsvoraussetzung:

  • mind. fachaffiner Berufsabschluss
  • ca. 2 jährige Erfahrungen und sind auch derzeit berufstätig
  • Sie sind bereit, während der Dauer des Kurses die Fragebögen auszufüllen, die in der Lernplattform abgelegt werden. (Die generierten Daten werden ausschließlich anonymisiert verarbeitet.)
  • Bitte schicken Sie uns mit der Bewerbung ein aussagekräftiges Motivationsschreiben, woraus deutlich wird, warum Ihnen diese Weiterbildung besonders helfen wird.

Zertifikat

  • Zertifikat der Akademie der Ruhr-Universität Bochum (mit Online-Prüfung)

Weitere Informationen über die Bewerbung für das Stipendium finden Sie hier .

Die Bewerbungsfrist endet: 27. Juni 2024

 

Personalentwicklung durch erfolgreiche Jahresgespräche: Wie Sie das beste Jahresgespräch führen2024-05-28T18:36:39+02:00

Personalentwicklung durch erfolgreiche Jahresgespräche: Wie Sie das beste Jahresgespräch führen

In der heutigen Geschäftswelt sind Leistungsbeurteilungen ein integraler Bestandteil der Personalentwicklung. In vielen Unternehmen ist die Leistungsbeurteilung ein fester Bestandteil des Personalmanagements. Doch trotz ihrer weit verbreiteten Anwendung stehen Leistungsbeurteilungen oft in der Kritik.  Oft werden sie als zeitraubend, demotivierend und ungenau empfunden. Warum ist das so, und wie kann diese Problematik angegangen werden? Frank V. Cespedes, Dozent für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School, beleuchtet in seinem Artikel “Wie Sie das beste Jahresgespräch führen” einige der Herausforderungen und bietet Lösungsansätze, um Jahresgespräche effektiver zu gestalten.

Die Problematik von Leistungsbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen, auch als Performance Reviews bekannt, werden von vielen Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen negativ wahrgenommen. Studien von McKinsey und Gallup zeigen, dass die meisten Unternehmen und Mitarbeitenden die Effektivität von Leistungsbeurteilungen anzweifeln. Dies führt zu einem Teufelskreis, in dem oberflächliche Bewertungen und Unzufriedenheit die Kultur der Leistungsschwäche verstärken.

Einige Unternehmen haben sogar versucht, Leistungsbeurteilungen komplett abzuschaffen, doch dies führte zu negativen Konsequenzen. Es wurde deutlich, dass eine Form der jährlichen Bewertung immer noch notwendig ist, um Personalentscheidungen zu treffen.

Best Practices für erfolgreiche Jahresgespräche

Um Leistungsbeurteilungen effektiver zu gestalten, müssen Führungskräfte den Prozess sorgfältig planen, durchführen und überprüfen. Das Ziel von Leistungsbeurteilungen ist es, die Leistung der Mitarbeitenden genau zu bewerten und ihre Fähigkeiten entsprechend weiterzuentwickeln.

Vorbereitung ist der Schlüssel

Vor dem Jahresgespräch sollten Führungskräfte die Anforderungen festlegen, genügend Zeit reservieren und die Hintergründe der Leistung der Mitarbeitenden klären. Es ist wichtig, die spezifischen Stärken und Schwächen zu identifizieren und zu verstehen, warum eine Person bestimmte Leistungen erbracht hat.

Strukturierung des Gesprächs

Im Jahresgespräch sollten Führungskräfte eine positive Einstellung vermitteln, konkrete Beobachtungen teilen, die Folgen von Handlungen erklären, einen Dialog führen und klären, wie es weitergeht. Durch einen strukturierten Austausch von Informationen können beide Seiten die Leistung besser verstehen und konstruktives Feedback geben.

Nach dem Gespräch

Die größten Auswirkungen von Leistungsbeurteilungen ergeben sich oft aus dem, was nach dem Gespräch passiert. Es ist wichtig, regelmäßige Folgetermine zu vereinbaren und nach Mustern zu suchen, um eine positive Entwicklung zu fördern.

Die Herausforderungen von Leistungsbeurteilungen

Leistungsbeurteilungen sind oft mit verschiedenen Herausforderungen verbunden, die sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende frustrierend sein können. Eine häufige Problematik ist die Subjektivität der Bewertungen. Führungskräfte können durch persönliche Vorlieben oder Voreingenommenheiten beeinflusst werden, was zu unfairen Bewertungen führt. Darüber hinaus können Leistungsbeurteilungen demotivierend wirken, insbesondere wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass ihre Leistungen nicht angemessen anerkannt werden.

Ein weiteres Problem ist die Tendenz zur Rückwärtsorientierung. Oft konzentrieren sich Leistungsbeurteilungen auf vergangene Leistungen, anstatt zukünftige Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten zu berücksichtigen. Dies kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich entmutigt fühlen und keine Anreize für persönliches Wachstum sehen.

Negative Auswirkungen auf die Unternehmenskultur

Die Problematik von Leistungsbeurteilungen kann auch erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmenskultur haben. Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass Leistungsbeurteilungen unfair oder ungenau sind, kann dies das Vertrauen in das Management und die Motivation der Belegschaft beeinträchtigen. Eine negative Unternehmenskultur kann wiederum zu einem erhöhten Mitarbeiter*innenfluktuation führen und die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen.

Lösungsansätze für eine verbesserte Personalentwicklung

Um die Problematik der Leistungsbeurteilung anzugehen, müssen Unternehmen möglicherweise ihre Herangehensweise an das Thema Personalentwicklung überdenken. Statt sich ausschließlich auf traditionelle Leistungsbeurteilungen zu verlassen, sollten Organisationen alternative Ansätze in Betracht ziehen. Dazu gehören beispielsweise regelmäßige Feedback-Gespräche, 360-Grad-Bewertungen und kontinuierliche Weiterbildungsmaßnahmen.

Darüber hinaus ist es wichtig, die Subjektivität von Leistungsbeurteilungen zu reduzieren, indem klare Kriterien und Bewertungsmethoden festgelegt werden. Schulungen für Führungskräfte können dazu beitragen, ihre Fähigkeiten im Bereich der Leistungsbeurteilung zu verbessern und Voreingenommenheiten zu minimieren.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Förderung einer positiven Unternehmenskultur, in der Feedback und Anerkennung eine zentrale Rolle spielen. Indem Mitarbeitende sich unterstützt und wertgeschätzt fühlen, können Unternehmen eine Umgebung schaffen, in der persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung gefördert werden.

Fazit

Die Problematik der Leistungsbeurteilung ist eine Herausforderung, der sich viele Unternehmen gegenübersehen. Indem Organisationen alternative Ansätze zur Personalentwicklung verfolgen und eine positive Unternehmenskultur fördern, können sie die negativen Auswirkungen von Leistungsbeurteilungen minimieren und die langfristige Leistungsfähigkeit ihrer Belegschaft stärken. Feedback und Coaching sind entscheidend für das berufliche Wachstum und die Entwicklung der Mitarbeitenden. Erfolgreiche Jahresgespräche können dazu beitragen, eine Kultur der Leistung zu fördern und das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu stärken. Indem Führungskräfte den Prozess sorgfältig planen, durchführen und überprüfen, können sie die Personalentwicklung in ihren Organisationen vorantreiben und langfristigen Erfolg fördern.

Best-Practices bei dem Jahresgespräch zur Förderung der Personalentwicklung

Das Jahresgespräch, auch bekannt als Leistungsbeurteilung oder Performance Review, ist ein entscheidender Moment für die Personalentwicklung in Unternehmen. Es bietet die Möglichkeit, Leistungen zu reflektieren, Ziele zu setzen und Entwicklungsmöglichkeiten zu identifizieren. Doch wie können Unternehmen sicherstellen, dass diese Gespräche effektiv sind und zur Förderung der Personalentwicklung beitragen? Hier sind einige Best-Practices, die dabei helfen können:

Bevor das Jahresgespräch stattfindet, ist es wichtig, klare Ziele festzulegen. Diese Ziele sollten sowohl die individuellen Ziele der Mitarbeitenden als auch die Ziele des Unternehmens berücksichtigen. Dadurch wird sichergestellt, dass das Gespräch gezielt auf die Förderung der Personalentwicklung ausgerichtet ist und nicht nur als formelle Pflichtübung wahrgenommen wird.

Das Jahresgespräch sollte nicht der einzige Moment sein, in dem Feedback gegeben wird. Regelmäßiges Feedback im Laufe des Jahres ist entscheidend für die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Indem Führungskräfte regelmäßig Feedback geben und Mitarbeitende ermutigen, selbst Feedback zu geben, wird eine offene Kommunikationskultur gefördert, die die Personalentwicklung unterstützt.

Das Jahresgespräch sollte einen klaren Fokus auf die Entwicklung der Mitarbeitenden haben. Dies bedeutet, dass nicht nur vergangene Leistungen bewertet werden, sondern auch zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten identifiziert werden sollten. Indem Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung gesetzt werden, werden Mitarbeitende dazu ermutigt, kontinuierlich an ihrer Weiterentwicklung zu arbeiten.

Das Jahresgespräch sollte als Gelegenheit für einen offenen Dialog genutzt werden. Führungskräfte sollten Mitarbeitenden ermutigen, ihre Ziele, Bedenken und Entwicklungswünsche offen zu teilen. Durch einen offenen Dialog entsteht Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, was die Personalentwicklung fördert.

Nach dem Jahresgespräch ist es wichtig, die vereinbarten Ziele und Entwicklungsmaßnahmen regelmäßig zu überprüfen und nachzuverfolgen. Dies ermöglicht es, den Fortschritt der Mitarbeitenden zu messen und sicherzustellen, dass die Personalentwicklung kontinuierlich gefördert wird.

Insgesamt ist das Jahresgespräch eine wertvolle Gelegenheit für die Förderung der Personalentwicklung in Unternehmen. Indem klare Ziele festgelegt, regelmäßiges Feedback gegeben, ein Entwicklungsfokus gesetzt, ein offener Dialog geführt und der Fortschritt nachverfolgt wird, können Unternehmen sicherstellen, dass diese Gespräche effektiv sind und zur kontinuierlichen Entwicklung ihrer Mitarbeitenden beitragen.

Vorbereitung und Struktur eines erfolgreichen Jahresgesprächs zur Förderung der Personalentwicklung

Das Jahresgespräch, auch bekannt als Leistungsbeurteilung oder Performance Review, ist ein entscheidender Moment für Führungskräfte und Mitarbeitende, um die vergangene Leistung zu bewerten, Ziele zu setzen und Entwicklungswege zu planen. Eine sorgfältige Vorbereitung und eine strukturierte Durchführung sind entscheidend für den Erfolg dieses wichtigen Ereignisses in der Personalentwicklung. In diesem Artikel werden bewährte Methoden für die Vorbereitung und Strukturierung eines erfolgreichen Jahresgesprächs vorgestellt, die zur Förderung der Personalentwicklung beitragen.

Vorbereitung auf das Jahresgespräch

Die Vorbereitung auf ein Jahresgespräch beginnt lange bevor das eigentliche Gespräch stattfindet. Führungskräfte sollten sich Zeit nehmen, um die Leistung ihrer Mitarbeitenden über das vergangene Jahr zu reflektieren, Ziele zu überprüfen und Feedback zu sammeln. Dies umfasst auch die Festlegung klarer Kriterien und Erwartungen für das Gespräch sowie die Bereitstellung relevanter Ressourcen für die Personalentwicklung.

Ein wichtiger Schritt in der Vorbereitung ist die Festlegung der Anforderungen und Standards, nach denen die Leistung beurteilt wird. Dies kann Aspekte wie die Erreichung von Zielen, die Einhaltung von Unternehmenswerten und die persönliche Entwicklung umfassen. Indem klare Kriterien festgelegt werden, können Führungskräfte objektivere und gerechtere Bewertungen vornehmen.

Es ist auch wichtig, ausreichend Zeit für das Jahresgespräch einzuplanen und sicherzustellen, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende ausreichend Zeit für die Vorbereitung haben. Dies ermöglicht es beiden Seiten, sich angemessen auf das Gespräch vorzubereiten und wichtige Themen zu besprechen.

Strukturierung des Jahresgesprächs

Die Struktur des Jahresgesprächs sollte klar und transparent sein, um einen effektiven Austausch zu ermöglichen. Eine bewährte Methode ist die Verwendung eines strukturierten Gesprächsleitfadens, der wichtige Themen und Fragen abdeckt. Dies kann beispielsweise folgende Punkte umfassen:

  1. Rückblick auf das vergangene Jahr: Beginnen Sie das Gespräch mit einem Rückblick auf die Leistung des Mitarbeitenden über das vergangene Jahr. Besprechen Sie Erfolge, Herausforderungen und Lernerfahrungen.
  2. Bewertung der Leistung: Nehmen Sie eine objektive Bewertung der Leistung des Mitarbeitenden vor, basierend auf den festgelegten Kriterien und Standards. Geben Sie konstruktives Feedback zu Stärken und Entwicklungsbereichen.
  3. Festlegung von Zielen: Gemeinsam sollten Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden, die zur persönlichen und beruflichen Entwicklung des Mitarbeitenden beitragen. Diese Ziele sollten spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden sein (SMART-Kriterien).
  4. Entwicklungsmöglichkeiten: Besprechen Sie Entwicklungsmöglichkeiten und Unterstützungsbedarf des Mitarbeitenden, wie z.B. Weiterbildungsmaßnahmen, Mentoring oder neue Aufgabenbereiche.
  5. Vereinbarungen und Aktionspläne: Schließen Sie das Gespräch mit klaren Vereinbarungen und Aktionsplänen für die Umsetzung der festgelegten Ziele. Legen Sie einen Zeitplan fest und vereinbaren Sie regelmäßige Follow-ups, um den Fortschritt zu überwachen.

Fazit: Ein erfolgreiches Jahresgespräch zur Förderung der Personalentwicklung erfordert eine gründliche Vorbereitung und eine klare Strukturierung. Indem Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam Ziele setzen, Feedback austauschen und Entwicklungswege planen, können sie die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit der Belegschaft steigern und langfristig zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Die Bedeutung der Nachbereitung des Jahresgesprächs für die Personalentwicklung

Das Jahresgespräch ist ein wichtiger Meilenstein im Personalmanagement eines Unternehmens. Es bietet die Möglichkeit, die Leistungen und Ziele der Mitarbeitenden zu reflektieren, Feedback zu geben und Entwicklungsmaßnahmen zu planen. Doch nachdem das Gespräch stattgefunden hat, ist die Arbeit noch nicht vorbei. Die Nachbereitung des Jahresgesprächs ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der besprochenen Ziele und Maßnahmen zur Personalentwicklung.

  1. Dokumentation und Zusammenfassung: Nach dem Jahresgespräch ist es wichtig, alle besprochenen Punkte, Ziele und Maßnahmen schriftlich festzuhalten. Eine detaillierte Dokumentation ermöglicht es sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitenden, den Verlauf des Gesprächs nachzuvollziehen und sicherzustellen, dass nichts übersehen wird.
  2. Überprüfung der Ziele: Die im Jahresgespräch festgelegten Ziele sollten regelmäßig überprüft werden, um den Fortschritt zu messen und sicherzustellen, dass sie erreicht werden. Dies ermöglicht es, bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen und sicherzustellen, dass die Personalentwicklung auf Kurs bleibt.
  3. Feedback einholen: Nach dem Jahresgespräch ist es hilfreich, Feedback von den Mitarbeitenden einzuholen. Dies ermöglicht es Führungskräften, zu erfahren, wie die Mitarbeitenden das Gespräch empfunden haben und ob sie mit den besprochenen Zielen und Maßnahmen zufrieden sind. Durch den Dialog können eventuelle Missverständnisse oder Unklarheiten geklärt werden.
  4. Kontinuierliche Unterstützung: Die Nachbereitung des Jahresgesprächs sollte nicht als einmaliges Ereignis betrachtet werden, sondern als kontinuierlicher Prozess der Unterstützung und Begleitung der Mitarbeitenden in ihrer Personalentwicklung. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden regelmäßig ermutigen, Fragen zu stellen, Feedback zu geben und Unterstützung bei der Umsetzung ihrer Ziele zu bieten.
  5. Reflexion und Anpassung: Schließlich ist es wichtig, das Jahresgespräch und die Nachbereitung regelmäßig zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Durch eine kontinuierliche Reflexion können Verbesserungspotenziale identifiziert und die Effektivität des Gesprächsprozesses gesteigert werden.

Insgesamt ist die Nachbereitung des Jahresgesprächs ein entscheidender Schritt für die erfolgreiche Personalentwicklung in einem Unternehmen. Durch eine sorgfältige Dokumentation, regelmäßige Überprüfung der Ziele, Einholen von Feedback, kontinuierliche Unterstützung und Reflexion des Prozesses können Unternehmen sicherstellen, dass das Jahresgespräch nicht nur ein formelles Ritual bleibt, sondern tatsächlich zur Weiterentwicklung der Mitarbeitenden beiträgt.

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