In Zeiten digitaler Transformation, neuer Technologien und stetig wachsender Marktanforderungen wird Change Management immer wichtiger. Doch was genau macht eigentlich eine Change Managerin – und warum braucht jedes moderne Unternehmen jemanden, der Veränderungen aktiv begleitet?
In diesem Beitrag erklären wir, was ein Change Manager:in tut, welche Change-Prozesse es gibt, wie man Change Manager wird – und warum viele Change-Projekte trotz bester Absichten scheitern.
Was Sie auf dieser Seite über Change Manager:in erfahren können:
- Was macht eine Change Manager:in?
- Die Aufgaben hat eine Change-Manager:innen
- Welche Kompetenzen werden von Change-Manager:innen erwartet?
- Wie wird man Change Manager?
- Wie läuft ein Change-Prozess ab?
- Change-Management-Beispielprojekte für Unternehmen und KMUs
- Warum scheitern Change-Prozesse in Unternehmen und KMUs?/li>
- Das effizienteste Change-Manager:in Weiterbildung
🔍 Was macht eine Change Manager:in?
Eine Change Manager:in (oder auch Change Manager) begleitet, steuert und kommuniziert Veränderungsprozesse in Organisationen.
Ziel ist es, Menschen, Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass Veränderungen nachhaltig umgesetzt werden können.
Das kann zum Beispiel bedeuten:
- eine neue Software im Unternehmen einzuführen,
- eine Fusion oder Umstrukturierung zu begleiten,
- agile Arbeitsweisen zu etablieren, oder
- Nachhaltigkeits- oder Digitalisierungsstrategien umzusetzen
Der Change-Manager ist dabei Moderator, Kommunikator und Stratege in einer Person. Er sorgt dafür, dass alle Beteiligten verstehen, warum die Veränderung notwendig ist und wie sie umgesetzt werden kann.
Übersicht typischer Aufgaben, die in Stellenanzeigen gesucht werden
Basierend auf mehreren Berufsbild- und Aufgabenbeschreibungen für Change-Manager (darunter Analyseartikel, Berufslexika-Einträge und Stellenprofilvorlagen) zeigen sich folgende Hauptaufgaben – mit geschätzten Häufigkeiten (aus qualitativer Auswertung).
| Kategorie | Beschreibung | Geschätzte Häufigkeit* |
|---|---|---|
| Stakeholder- & Kommunikationsmanagement | Identifikation, Einbindung und Begleitung von Stakeholdern; Kommunikations- und Akzeptanzprozesse | ca. 80 % |
| Analyse & Bedarfsermittlung | Erfassen von Ist-Zuständen, Struktur-/Prozessanalysen, Risiko- und Potenzialbewertung | ca. 75 % |
| Strategie- & Maßnahmenentwicklung | Entwicklung von Change-Roadmaps, Ziel-/KPI-Festlegung, Auswahl von Methoden | ca. 70 % |
| Umsetzung & Projektsteuerung | Steuerung der Change-Projekte, Koordination von Fachbereichen, Zeit-/Ressourcen-Monitoring | ca. 65 % |
| Mitarbeitenden-Begleitung & Schulung | Workshops, Trainings, Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften | ca. 60 % |
| Monitoring, Controlling & Nachhaltigkeit | Kennzahlen-Erhebung, Review, nachhaltige Verankerung von Veränderungen | ca. 55 % |
| Prozess-/Organisationsgestaltung | Gestaltung oder Optimierung von Prozessen, Organisationseinheiten, Rollen | ca. 50 % |
| Kultur- und Veränderungskompetenz fördern | Aufbau einer agilen Kultur, Förderung von Veränderungskompetenz bei Mitarbeitenden | ca. 45 % |
* Häufigkeiten beruhen auf Schätzungen basierend auf mehrmals genannten Aufgabenfeldern in Berufsbild- und Stellenprofilartikeln, keine exakte Stichproben-Zählung von 50 Einzelanzeigen.
Einordnung & Trends
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Der Fokus liegt deutlich auf Menschen, Kommunikation und Einbindung – Aufgaben wie Stakeholder-Management und Kommunikationsbegleitung sind besonders oft genannt.
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Zugleich gewinnt die Nachhaltigkeit des Wandels an Bedeutung (z. B. Monitoring, Kulturwandel).
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In vielen Fällen wird das Change Management im Kontext von digitaler Transformation, System- oder Strukturveränderung erwähnt – wodurch Aufgaben zur Prozess- und Organisationsgestaltung wichtiger werden.
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Methoden- und Moderationskompetenzen (z. B. Change-Modelle, agile Arbeitsweisen) werden zunehmend als Grundvoraussetzung genannt.
Welche Kompetenzen werden von Change-Manager:innen erwartet?
Übersicht: Kompetenzfelder & Häufigkeit in Stellenanzeigen
Hinweis: Mehrfachnennungen pro Anzeige sind üblich – die Prozentwerte geben an, in welchem Anteil der gesichteten Profile der jeweilige Kompetenzbereich ausdrücklich genannt oder klar erkennbar war.
| Nr. | Kompetenzbereich | Typische Inhalte | Häufigkeit in Stellenanzeigen* |
|---|---|---|---|
| 1 | Kommunikationsstärke & Stakeholdermanagement | Klar und zielgruppengerecht kommunizieren, Stakeholder identifizieren und einbinden, Veränderungsstory erzählen, Konflikte adressieren | ca. 90 % |
| 2 | Projekt- & Change-Management-Methoden | Erfahrung mit Veränderungsprojekten, Projektmanagement-Know-how, Nutzung von Change-Modellen (z. B. ADKAR, Kotter), Roadmaps und Maßnahmenpläne entwickeln | ca. 80 % |
| 3 | Analytische & konzeptionelle Fähigkeiten | Ist-Analysen, Prozess- und Strukturanalysen, Risiko- und Potenzialbewertung, Ableitung von Handlungsempfehlungen | ca. 75 % |
| 4 | Führungskompetenz & Change Leadership | Führen ohne formale Macht, laterale Führung, Begleitung von Führungskräften, Vorbildfunktion im Wandel | ca. 70 % |
| 5 | Beratung, Moderation & Coaching | Workshops und Großgruppenformate konzipieren und moderieren, Coaching von Teams und Führungskräften, Sparringspartner für Management | ca. 65 % |
| 6 | Organisationsentwicklung & Prozessverständnis | Kenntnisse in Organisationsentwicklung, Prozessdesign, Struktur- und Rollenentwicklung, Unternehmenskultur | ca. 60 % |
| 7 | Digitale Kompetenz & IT-Affinität | Erfahrung mit digitalen Transformationsprojekten (z. B. ERP, CRM, M365, KI), Verständnis für Technologien und deren Auswirkungen auf Arbeit & Organisation | ca. 55 % |
| 8 | Empathie, Konfliktfähigkeit & Change-Sensibilität | Einfühlungsvermögen, emotionale Intelligenz, Umgang mit Unsicherheit und Widerständen, Begleitung von Betroffenen im Veränderungsprozess | ca. 55 % |
| 9 | Sprach- & Kulturkompetenz (Deutsch/Englisch) | Sehr gute Deutschkenntnisse, häufig zusätzlich fließend Englisch, sicherer Auftritt in internationalen Kontexten | ca. 50 % |
| 10 | Teamfähigkeit & vernetztes Arbeiten | Interdisziplinäre Zusammenarbeit, Schnittstellenkompetenz (z. B. HR, IT, Fachbereiche), kooperative Haltung | ca. 50 % |
| 11 | Ergebnisorientierung & unternehmerisches Denken | Fokus auf Nutzen, KPIs und Wirkung, betriebswirtschaftliches Verständnis, strategischer Blick | ca. 45 % |
*Die Prozentwerte sind qualitative Schätzungen, abgeleitet aus wiederkehrenden Anforderungen in Berufsprofilen, Muster-Stellenbeschreibungen und typischen Ausschreibungen für Change-Manager im DACH-Raum (u. a. LinkedIn, Indeed, TechMinds, Noventum, AMS, StepStone). Sie liefern eine praxisnahe Orientierung, ersetzen aber keine eigene quantitative Vollerhebung.
🎓 Wie wird man Change Manager?
Es gibt keinen klassischen Ausbildungsweg zum Change Manager.
Viele Change Manager:innen haben ein Studium in BWL, Psychologie, Kommunikation, Personalentwicklung oder Organisationsmanagement absolviert.
Überdies sind Weiterbildungen entscheidend, etwa in den Bereichen:
-
- Change-Management,
- Business Coaching,
- Mediation,
- Systemische Beratung von Teams,
- laterale Führung,
- Lean Management oder Qualitätsmanagement Six Sigma.
Oft führen auch erfahrene Führungskräfte, Berater:innen oder HR-Manager:innen ihre Karriere in diese Richtung weiter.
Welche Arten von Change gibt es?
Nicht jede Veränderung ist gleich. Grundsätzlich unterscheidet man drei Arten von Change:
- Strategischer Change: z. B. neue Unternehmensausrichtung, Fusionen, Marktanpassungen
- Organisationaler Change: z. B. neue Strukturen, Rollen oder Prozesse
- Technologischer Change: z. B. Einführung digitaler Systeme, KI-Integration oder Prozessautomatisierung
In der Praxis laufen diese Formen meist parallel – etwa bei der digitalen Transformation eines Unternehmens.
Wann wird ein Change Manager aktiv?
Immer dann, wenn Veränderungen tiefgreifend, komplex oder kulturprägend sind:
- Einführung eines neuen ERP-Systems
- Umstellung auf agile Arbeitsmethoden
- Reorganisation von Abteilungen
- Nachhaltigkeits- oder Digitalstrategien
Kurz gesagt: Ein Change Manager wird dann aktiv, wenn Veränderung Menschen betrifft.
Beispiel: Was macht ein Change Manager konkret?
Ein Industrieunternehmen digitalisiert seine Produktionsprozesse.
Der Change Manager:
- analysiert die Ausgangssituation,
- entwickelt eine Kommunikationsstrategie,
- organisiert Schulungen und Coachings,
- begleitet die Umsetzung,
- misst Akzeptanz und Wirksamkeit.
So sorgt er dafür, dass Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance erlebt wird.
Warum Change-Prozesse scheitern – Erkenntnisse aus der Forschung
Zahlreiche Studien belegen: 60 bis 70 % aller Veränderungsprozesse scheitern – nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung.
Doch warum ist das so?
Aktuelle deutschsprachige Studien zeigen fünf zentrale Muster:
- Fehlende Fairness und Beteiligung
Studien der Universität Trier (Reiss et al., 2019) zeigen, dass mangelnde Mitsprache und Intransparenz bei Entscheidungen zu Angst, Widerstand und Rückzug führen. Faire Verfahren („prozedurale Gerechtigkeit“) senken diese Effekte erheblich. - Kulturelle Konflikte zwischen „agil“ und „klassisch“
Laut Zinn et al. (2023) scheitern agile Transformationen oft an unvereinbaren Subkulturen. Erfolgreiche Change Manager erkennen kulturelle Spannungen früh und gestalten Brücken zwischen alten und neuen Arbeitsweisen. - Überforderung durch digitale Umstellungen
Lemcke et al. (2021) zeigen am Beispiel deutscher Hochschulverwaltungen: Fehlt es an Usability, Akzeptanz und Ressourcenausgleich, bleiben Effizienzgewinne aus – ein typisches Muster des Scheiterns in Digitalprojekten. - Führungsverhalten als kritischer Erfolgsfaktor
Güntner & Kauffeld (2021) belegen, dass Change-Prozesse erfolgreicher sind, wenn Führung als dialogischer Prozess gestaltet wird: offene Kommunikation, Wertschätzung und gemeinsame Zielarbeit. - Unrealistische Erwartungen
Kreter (2023) betont, dass Change Manager Veränderung nicht als linearen Prozess verstehen dürfen: Ambivalenzmanagement statt Heilsversprechen ist der Schlüssel zum realistischen Erfolg.
Diese Erkenntnisse zeigen: Ein Change Manager muss nicht nur Prozesse steuern, sondern psychologische, kulturelle und kommunikative Dynamiken aktiv gestalten.
Wie läuft ein Change-Prozess ab?
Ein typischer Prozess, wie ihn Change Manager:innen begleiten, gliedert sich in fünf Phasen:
- Analyse & Zieldefinition
– Warum ist Veränderung notwendig, und was soll erreicht werden? - Strategie & Planung
– Welche Stakeholder sind betroffen? Welche Maßnahmen sind nötig? - Kommunikation & Beteiligung
– Wie werden Mitarbeitende einbezogen und motiviert? - Umsetzung & Begleitung
– Schulungen, Coaching, Feedbackschleifen - Evaluation & Verstetigung
– Erfolgsmessung, Lessons Learned, nachhaltige Verankerung
Erfolgreiche Change Manager:innen nutzen dabei Tools wie die Stakeholder-Analyse, Change Impact Matrix oder das ADKAR-Modell, um Fortschritt und Akzeptanz messbar zu machen.
Typische Tools eines Change Managers
| Tool / Methode | Nutzen |
| Stakeholder-Analyse | Identifiziert Betroffene und ihre Einflussfaktoren |
| Kommunikationsplan | Steuert Information, Feedback und Beteiligung |
| Change Impact Matrix | Bewertet Veränderungsstärke je Bereich |
| ADKAR-Modell | Misst individuelle Veränderungsbereitschaft |
| Change Readiness Check | Erfasst organisatorische Bereitschaft |
| Lessons Learned-Workshops | Sichern Wissen & fördern Akzeptanz |
Fazit: Change Manager – Architekt des Wandels
Der Change Manager ist kein Theoretiker, sondern ein Gestalter von Zukunft.
Er sorgt dafür, dass Wandel verständlich, erlebbar und nachhaltig umgesetzt wird – und dass Organisationen nicht an der Veränderung, sondern durch sie wachsen.
In einer Welt des permanenten Wandels werden Change Manager:innen zu unverzichtbaren Wegbegleiter:innen moderner Organisationen.
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Quellenverzeichnis (Auswahl)
- Reiss, S. et al. (2019). Organisationaler Wandel als Bedrohung – von impliziter Angst zur Annäherung durch prozedurale Gerechtigkeit. Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO), 50, 145–161. [DOI: 10.1007/s11612-019-00469-x]
- Zinn, M. M. et al. (2023). A Clash of Cultures: Wie beeinflussen kulturelle Unterschiede agile Transformationen? GIO, 54, 165–176. [DOI: 10.1007/s11612-023-00687-4]
- Lemcke, S. et al. (2021). Akzeptanz und Effekte der Digitalisierung in der Hochschulverwaltung. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 58, 1020–1037. [DOI: 10.1365/s40702-021-00771-7]
- Güntner, A. V. & Kauffeld, S. (2021). Die Ko-Konstruktion von Führung in veränderungsbezogenen Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. GIO, 52, 551–562. [DOI: 10.1007/s11612-021-00591-9]
- Kreter, T. (2023). Change-Management als Sisyphosarbeit. GIO, 54, 241–249. [DOI: 10.1007/s11612-023-00682-9]
- Ullrich, A. et al. (2024). Partizipation und Akzeptanz bei organisationalen Veränderungsprozessen. In Praxisorientierte Change-Konzepte, Springer Gabler. [DOI: 10.1007/978-3-658-36874-6_28-1]