In Zeiten digitaler Transformation, neuer Technologien und stetig wachsender Marktanforderungen wird Change Management immer wichtiger. Doch was genau macht eigentlich eine Change Managerin – und warum braucht jedes moderne Unternehmen jemanden, der Veränderungen aktiv begleitet?
In diesem Beitrag erklären wir, was ein Change Manager:in tut, welche Change-Prozesse es gibt, wie man Change Manager wird – und warum viele Change-Projekte trotz bester Absichten scheitern.
Was Sie auf dieser Seite über Change Manager:in erfahren können:
- Was macht eine Change Manager:in?
- Warum Change Management-Projekte scheitern?
- Die Aufgaben hat eine Change-Manager:innen
- Welche Kompetenzen werden von Change-Manager:innen erwartet?
- Wie wird man Change Manager?
- Wie läuft ein Change-Prozess ab?
- Change-Management-Beispielprojekte für Unternehmen und KMUs
- Warum scheitern Change-Prozesse in Unternehmen und KMUs?
- Das effizienteste Change-Manager:in Weiterbildung
Was macht eine Change Manager:in?
Eine Change Manager:in (oder auch Change Manager) begleitet, steuert und kommuniziert Veränderungsprozesse in Organisationen.
Ziel ist es, Menschen, Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass Veränderungen nachhaltig umgesetzt werden können.
Das kann zum Beispiel bedeuten:
- eine neue Software im Unternehmen einzuführen,
- eine Fusion oder Umstrukturierung zu begleiten,
- agile Arbeitsweisen zu etablieren, oder
- Nachhaltigkeits- oder Digitalisierungsstrategien umzusetzen
Der Change-Manager ist dabei Moderator, Kommunikator und Stratege in einer Person. Er sorgt dafür, dass alle Beteiligten verstehen, warum die Veränderung notwendig ist und wie sie umgesetzt werden kann.
Warum Change Management heute so relevant ist?
Unternehmen befinden sich heute in einem dauerhaften Transformationsmodus. Digitalisierung, KI-Einführung, Automatisierung, neue regulatorische Anforderungen, Fachkräftemangel sowie veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden und Kund:innen führen dazu, dass Veränderung kein Ausnahmezustand mehr ist, sondern zum Normalbetrieb gehört. In diesem Kontext gewinnt die Rolle des Change Managers strategisch an Bedeutung.
Zahlreiche Studien zeigen jedoch ein ernüchterndes Bild: Ein erheblicher Teil von Change- und Transformationsprojekten verfehlt seine Ziele. McKinsey, BCG und andere große Beratungen kommen seit Jahren übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass rund 60–70 % aller Transformationsinitiativen nicht den erwarteten Nutzen liefern. Entscheidend dabei ist: Die Ursachen liegen nur selten in der Technologie oder der Strategie – sondern überwiegend auf der „People Side of Change“.
Warum Change-Management-Projekte scheitern
Auf Basis empirischer Studien und Metaanalysen lassen sich die häufigsten Scheitergründe klar benennen:
1. Unzureichende Einbindung von Mitarbeitenden und Führungskräften
McKinsey zeigt, dass Transformationen mit geringer Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitenden eine extrem niedrige Erfolgsquote haben (teilweise unter 10 %). Veränderungen werden „verordnet“, ohne Akzeptanz, Verständnis oder aktive Mitwirkung zu erzeugen. Widerstände entstehen dann nicht aus Prinzip, sondern aus Unsicherheit und fehlender Orientierung.
2. Fehlende oder inkonsistente Kommunikation
BCG und Prosci identifizieren mangelhafte Kommunikation als einen der häufigsten Gründe für das Scheitern von Change-Projekten. Wenn Zielbild, Nutzen und Auswirkungen der Veränderung nicht klar kommuniziert werden, entstehen Gerüchte, Vertrauensverluste und operative Blockaden. Kommunikation wird häufig unterschätzt oder zu spät begonnen.
3. Kein klares Zielbild und fehlende Priorisierung
Studien zeigen, dass viele Change-Initiativen zu vage formuliert sind. Ohne ein klares Zukunftsbild, messbare Ziele und nachvollziehbare Prioritäten verlieren Projekte an Fokus. Mitarbeitende wissen dann nicht, was sich konkret ändern soll und warum.
4. Unzureichende Change-Kompetenz bei Führungskräften
BCG weist darauf hin, dass Führungskräfte häufig fachlich exzellent, aber nicht ausreichend auf ihre Rolle im Wandel vorbereitet sind. Fehlende Change-Leadership-Kompetenz führt dazu, dass Führungskräfte Unsicherheit weitergeben oder selbst blockierend wirken.
5. Fokus auf Technik statt Verhalten und Kultur
Besonders bei digitalen und KI-Transformationen zeigt sich laut BCG und Prosci ein klares Muster: Technologie wird eingeführt, ohne Arbeitsweisen, Rollen, Entscheidungslogiken und Kompetenzen systematisch anzupassen. Die Folge sind geringe Nutzung, Umgehungslösungen und sinkender Return on Investment.
6. Fehlendes Monitoring und mangelnde Nachhaltigkeit
Viele Projekte enden formal mit dem Projektabschluss. Studien zeigen jedoch, dass ohne systematisches Monitoring, Feedback-Schleifen und Nachsteuerung Veränderungen nicht nachhaltig im Alltag verankert werden. Alte Routinen kehren zurück.
Was Studien über erfolgreichen Wandel sagen
Die Kehrseite dieser Befunde ist eindeutig: Professionelles Change Management erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit signifikant.
Prosci belegt in mehreren Studien, dass Projekte mit wirksamem Change Management ihre Ziele in über 85–90 % der Fälle erreichen, während Projekte mit schwachem oder fehlendem Change Management oft unter 20 % Zielerreichung bleiben. BCG zeigt zudem, dass Transformationen mit konsequentem Fokus auf Menschen, Führung und Kultur bis zu 70 % erfolgreicher sind als rein technik- oder strukturgetriebene Ansätze.
Bedeutung für die Rolle des Change Managers
Vor diesem Hintergrund wird deutlich: Der Change Manager ist kein operativer Zusatz, sondern eine zentrale Steuerungs- und Risikofunktion. Er oder sie sorgt dafür, dass:
-
Veränderung strategisch klar formuliert wird
-
Führungskräfte und Mitarbeitende aktiv eingebunden werden
-
Kommunikation konsistent, glaubwürdig und zielgruppengerecht erfolgt
-
Kompetenzen, Prozesse und Kultur systematisch weiterentwickelt werden
-
Veränderungen nachhaltig im Alltag verankert werden
Gerade in Zeiten von Digitalisierung und KI zeigt sich: Erfolg entsteht nicht durch Technologie allein, sondern durch professionell gestalteten Wandel. Unternehmen, die in qualifiziertes Change Management investieren, reduzieren Projektrisiken, steigern die Umsetzungsqualität und sichern langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Übersicht typischer Aufgaben eines Change Managers
Basierend auf mehreren Berufsbild- und Aufgabenbeschreibungen für Change-Manager (darunter Analyseartikel, Berufslexika-Einträge und Stellenprofilvorlagen) zeigen sich folgende Hauptaufgaben, mit geschätzten Häufigkeiten (aus qualitativer Auswertung).
| Kategorie | Beschreibung | Geschätzte Häufigkeit* |
|---|---|---|
| Stakeholder- & Kommunikationsmanagement | Identifikation, Einbindung und Begleitung von Stakeholdern; Kommunikations- und Akzeptanzprozesse | ca. 80 % |
| Analyse & Bedarfsermittlung | Erfassen von Ist-Zuständen, Struktur-/Prozessanalysen, Risiko- und Potenzialbewertung | ca. 75 % |
| Strategie- & Maßnahmenentwicklung | Entwicklung von Change-Roadmaps, Ziel-/KPI-Festlegung, Auswahl von Methoden | ca. 70 % |
| Umsetzung & Projektsteuerung | Steuerung der Change-Projekte, Koordination von Fachbereichen, Zeit-/Ressourcen-Monitoring | ca. 65 % |
| Mitarbeitenden-Begleitung & Schulung | Workshops, Trainings, Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften | ca. 60 % |
| Monitoring, Controlling & Nachhaltigkeit | Kennzahlen-Erhebung, Review, nachhaltige Verankerung von Veränderungen | ca. 55 % |
| Prozess-/Organisationsgestaltung | Gestaltung oder Optimierung von Prozessen, Organisationseinheiten, Rollen | ca. 50 % |
| Kultur- und Veränderungskompetenz fördern | Aufbau einer agilen Kultur, Förderung von Veränderungskompetenz bei Mitarbeitenden | ca. 45 % |
* Häufigkeiten beruhen auf Schätzungen basierend auf mehrmals genannten Aufgabenfeldern in Berufsbild- und Stellenprofilartikeln, keine exakte Stichproben-Zählung von 50 Einzelanzeigen.
Einordnung & Trends
-
Der Fokus liegt deutlich auf Menschen, Kommunikation und Einbindung. Aufgaben wie Stakeholder-Management und Kommunikationsbegleitung sind besonders oft genannt.
-
Zugleich gewinnt die Nachhaltigkeit des Wandels an Bedeutung (z. B. Monitoring, Kulturwandel).
-
In vielen Fällen wird das Change Management im Kontext von digitaler Transformation, System- oder Strukturveränderung erwähnt, wodurch Aufgaben zur Prozess- und Organisationsgestaltung wichtiger werden.
-
Methoden- und Moderationskompetenzen (z. B. Change-Modelle, agile Arbeitsweisen) werden zunehmend als Grundvoraussetzung genannt.
Welche Kompetenzen werden von Change-Manager:innen erwartet?
Übersicht: Kompetenzfelder & Häufigkeit in Stellenanzeigen
Hinweis: Mehrfachnennungen pro Anzeige sind üblich – die Prozentwerte geben an, in welchem Anteil der gesichteten Profile der jeweilige Kompetenzbereich ausdrücklich genannt oder klar erkennbar war.
| Nr. | Kompetenzbereich | Typische Inhalte | Häufigkeit in Stellenanzeigen* |
|---|---|---|---|
| 1 | Kommunikationsstärke & Stakeholdermanagement | Klar und zielgruppengerecht kommunizieren, Stakeholder identifizieren und einbinden, Veränderungsstory erzählen, Konflikte adressieren | ca. 90 % |
| 2 | Projekt- & Change-Management-Methoden | Erfahrung mit Veränderungsprojekten, Projektmanagement-Know-how, Nutzung von Change-Modellen (z. B. ADKAR, Kotter), Roadmaps und Maßnahmenpläne entwickeln | ca. 80 % |
| 3 | Analytische & konzeptionelle Fähigkeiten | Ist-Analysen, Prozess- und Strukturanalysen, Risiko- und Potenzialbewertung, Ableitung von Handlungsempfehlungen | ca. 75 % |
| 4 | Führungskompetenz & Change Leadership | Führen ohne formale Macht, laterale Führung, Begleitung von Führungskräften, Vorbildfunktion im Wandel | ca. 70 % |
| 5 | Beratung, Moderation & Coaching | Workshops und Großgruppenformate konzipieren und moderieren, Coaching von Teams und Führungskräften, Sparringspartner für Management | ca. 65 % |
| 6 | Organisationsentwicklung & Prozessverständnis | Kenntnisse in Organisationsentwicklung, Prozessdesign, Struktur- und Rollenentwicklung, Unternehmenskultur | ca. 60 % |
| 7 | Digitale Kompetenz & IT-Affinität | Erfahrung mit digitalen Transformationsprojekten (z. B. ERP, CRM, M365, KI), Verständnis für Technologien und deren Auswirkungen auf Arbeit & Organisation | ca. 55 % |
| 8 | Empathie, Konfliktfähigkeit & Change-Sensibilität | Einfühlungsvermögen, emotionale Intelligenz, Umgang mit Unsicherheit und Widerständen, Begleitung von Betroffenen im Veränderungsprozess | ca. 55 % |
| 9 | Sprach- & Kulturkompetenz (Deutsch/Englisch) | Sehr gute Deutschkenntnisse, häufig zusätzlich fließend Englisch, sicherer Auftritt in internationalen Kontexten | ca. 50 % |
| 10 | Teamfähigkeit & vernetztes Arbeiten | Interdisziplinäre Zusammenarbeit, Schnittstellenkompetenz (z. B. HR, IT, Fachbereiche), kooperative Haltung | ca. 50 % |
| 11 | Ergebnisorientierung & unternehmerisches Denken | Fokus auf Nutzen, KPIs und Wirkung, betriebswirtschaftliches Verständnis, strategischer Blick | ca. 45 % |
*Die Prozentwerte sind qualitative Schätzungen, abgeleitet aus wiederkehrenden Anforderungen in Berufsprofilen, Muster-Stellenbeschreibungen und typischen Ausschreibungen für Change-Manager im DACH-Raum (u. a. LinkedIn, Indeed, TechMinds, Noventum, AMS, StepStone). Sie liefern eine praxisnahe Orientierung, ersetzen aber keine eigene quantitative Vollerhebung.
🎓 Wie wird man Change Manager?
Es gibt keinen klassischen Ausbildungsweg zum Change Manager.
Viele Change Manager:innen haben ein Studium in BWL, Psychologie, Kommunikation, Personalentwicklung oder Organisationsmanagement absolviert.
Überdies sind Weiterbildungen entscheidend, etwa in den Bereichen:
-
- Change-Management,
- Business Coaching,
- Mediation,
- Systemische Beratung von Teams,
- laterale Führung,
- Lean Management oder Qualitätsmanagement Six Sigma.
Oft führen auch erfahrene Führungskräfte, Berater:innen oder HR-Manager:innen ihre Karriere in diese Richtung weiter.
Welche Arten von Change gibt es?
Nicht jede Veränderung ist gleich. Grundsätzlich unterscheidet man drei Arten von Change:
- Strategischer Change: z. B. neue Unternehmensausrichtung, Fusionen, Marktanpassungen
- Organisationaler Change: z. B. neue Strukturen, Rollen oder Prozesse
- Technologischer Change: z. B. Einführung digitaler Systeme, KI-Integration oder Prozessautomatisierung
In der Praxis laufen diese Formen meist parallel – etwa bei der digitalen Transformation eines Unternehmens.
Wann wird ein Change Manager aktiv?
Immer dann, wenn Veränderungen tiefgreifend, komplex oder kulturprägend sind:
- Einführung eines neuen ERP-Systems
- Umstellung auf agile Arbeitsmethoden
- Reorganisation von Abteilungen
- Nachhaltigkeits- oder Digitalstrategien
Kurz gesagt: Ein Change Manager wird dann aktiv, wenn Veränderung Menschen betrifft.
Beispiel: Was macht ein Change Manager konkret?
Ein Industrieunternehmen digitalisiert seine Produktionsprozesse.
Der Change Manager:
- analysiert die Ausgangssituation,
- entwickelt eine Kommunikationsstrategie,
- organisiert Schulungen und Coachings,
- begleitet die Umsetzung,
- misst Akzeptanz und Wirksamkeit.
So sorgt er dafür, dass Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance erlebt wird.
Warum Change-Prozesse scheitern – Erkenntnisse aus der Forschung
Zahlreiche Studien belegen: 60 bis 70 % aller Veränderungsprozesse scheitern – nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung.
Doch warum ist das so?
Aktuelle deutschsprachige Studien zeigen fünf zentrale Muster:
- Fehlende Fairness und Beteiligung
Studien der Universität Trier (Reiss et al., 2019) zeigen, dass mangelnde Mitsprache und Intransparenz bei Entscheidungen zu Angst, Widerstand und Rückzug führen. Faire Verfahren („prozedurale Gerechtigkeit“) senken diese Effekte erheblich. - Kulturelle Konflikte zwischen „agil“ und „klassisch“
Laut Zinn et al. (2023) scheitern agile Transformationen oft an unvereinbaren Subkulturen. Erfolgreiche Change Manager erkennen kulturelle Spannungen früh und gestalten Brücken zwischen alten und neuen Arbeitsweisen. - Überforderung durch digitale Umstellungen
Lemcke et al. (2021) zeigen am Beispiel deutscher Hochschulverwaltungen: Fehlt es an Usability, Akzeptanz und Ressourcenausgleich, bleiben Effizienzgewinne aus – ein typisches Muster des Scheiterns in Digitalprojekten. - Führungsverhalten als kritischer Erfolgsfaktor
Güntner & Kauffeld (2021) belegen, dass Change-Prozesse erfolgreicher sind, wenn Führung als dialogischer Prozess gestaltet wird: offene Kommunikation, Wertschätzung und gemeinsame Zielarbeit. - Unrealistische Erwartungen
Kreter (2023) betont, dass Change Manager Veränderung nicht als linearen Prozess verstehen dürfen: Ambivalenzmanagement statt Heilsversprechen ist der Schlüssel zum realistischen Erfolg.
Diese Erkenntnisse zeigen: Ein Change Manager muss nicht nur Prozesse steuern, sondern psychologische, kulturelle und kommunikative Dynamiken aktiv gestalten.
Wie läuft ein Change-Prozess ab?
Ein typischer Prozess, wie ihn Change Manager:innen begleiten, gliedert sich in fünf Phasen:
- Analyse & Zieldefinition
– Warum ist Veränderung notwendig, und was soll erreicht werden? - Strategie & Planung
– Welche Stakeholder sind betroffen? Welche Maßnahmen sind nötig? - Kommunikation & Beteiligung
– Wie werden Mitarbeitende einbezogen und motiviert? - Umsetzung & Begleitung
– Schulungen, Coaching, Feedbackschleifen - Evaluation & Verstetigung
– Erfolgsmessung, Lessons Learned, nachhaltige Verankerung
Erfolgreiche Change Manager:innen nutzen dabei Tools wie die Stakeholder-Analyse, Change Impact Matrix oder das ADKAR-Modell, um Fortschritt und Akzeptanz messbar zu machen.
Typische Tools eines Change Managers
| Tool / Methode | Nutzen |
| Stakeholder-Analyse | Identifiziert Betroffene und ihre Einflussfaktoren |
| Kommunikationsplan | Steuert Information, Feedback und Beteiligung |
| Change Impact Matrix | Bewertet Veränderungsstärke je Bereich |
| ADKAR-Modell | Misst individuelle Veränderungsbereitschaft |
| Change Readiness Check | Erfasst organisatorische Bereitschaft |
| Lessons Learned-Workshops | Sichern Wissen & fördern Akzeptanz |
Fazit: Change Manager – Architekt des Wandels
Der Change Manager ist kein Theoretiker, sondern ein Gestalter von Zukunft.
Er sorgt dafür, dass Wandel verständlich, erlebbar und nachhaltig umgesetzt wird – und dass Organisationen nicht an der Veränderung, sondern durch sie wachsen.
In einer Welt des permanenten Wandels werden Change Manager:innen zu unverzichtbaren Wegbegleiter:innen moderner Organisationen.
Change-Management-Weiterbildung
Wollen Sie lernen, wie man Wandel nicht nur begleitet, sondern erfolgreich gestaltet – als zertifizierte:r Change Manager:in?
Sie möchten selbst Veränderungsprozesse begleiten oder sich zur Change Manager:in weiterbilden?
Die Akademie der Ruhr-Universität bietet praxisorientierte Programme für zukünftige Change Manager:innen – von den Grundlagen bis zur zertifizierten Spezialisierung.
👉 Mehr erfahren zur Ausbildung von Change-Management-Fähigkeiten
Quellenverzeichnis (Auswahl)
- Reiss, S. et al. (2019). Organisationaler Wandel als Bedrohung – von impliziter Angst zur Annäherung durch prozedurale Gerechtigkeit. Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO), 50, 145–161. [DOI: 10.1007/s11612-019-00469-x]
- Zinn, M. M. et al. (2023). A Clash of Cultures: Wie beeinflussen kulturelle Unterschiede agile Transformationen? GIO, 54, 165–176. [DOI: 10.1007/s11612-023-00687-4]
- Lemcke, S. et al. (2021). Akzeptanz und Effekte der Digitalisierung in der Hochschulverwaltung. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 58, 1020–1037. [DOI: 10.1365/s40702-021-00771-7]
- Güntner, A. V. & Kauffeld, S. (2021). Die Ko-Konstruktion von Führung in veränderungsbezogenen Interaktionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. GIO, 52, 551–562. [DOI: 10.1007/s11612-021-00591-9]
- Kreter, T. (2023). Change-Management als Sisyphosarbeit. GIO, 54, 241–249. [DOI: 10.1007/s11612-023-00682-9]
- Ullrich, A. et al. (2024). Partizipation und Akzeptanz bei organisationalen Veränderungsprozessen. In Praxisorientierte Change-Konzepte, Springer Gabler. [DOI: 10.1007/978-3-658-36874-6_28-1]
- McKinsey & Company (2021): Why transformations fail – and what to do about it
- McKinsey & Company (2022): The people power of transformations
- Boston Consulting Group (BCG) (2020): Flipping the Odds of Transformation Success
- Boston Consulting Group (BCG) (2024): From Change Management to Change Strategy
- Boston Consulting Group (BCG) (2025): Change Is Hard. Empathy Is Essential in AI Transformations
- Prosci (2024): Best Practices in Change Management
- Prosci (2025): Change Scorecard Research and Benchmarking
- Project Management Institute (PMI) (2023): Pulse of the Profession – Transformation and Change
